在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上，2010年11月，顺应3C融合的产业发展趋势，长虹提出了“三个转型”的发展战略，也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时，长虹深化组织管理变革、实施智能战略，以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。

　　产业生态圈中的“智”动力

　　“智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！

　　作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。

　　在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。

　　但是，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

　　基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。为此，长虹确定面向未来的智能战略思考，即以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

　　一方面，长虹整合内外资源，打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。2009年，在合资成立欢网科技的基础上，利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源，对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持；2010年，长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果，加速智能电视的研发，并于2010年3月推出3D多屏智能电视，率先在国内实现三屏互动。

　　另一方面，在智能终端生态产业链上，长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源，协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。最近，长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。

　　技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量，家电行业专家罗清启认为，从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握，从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设，长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大，将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造，以及作为智能冰箱(空调)核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造，这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势，尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端，更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。

　　站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视，一个“可期可待”的长虹正浮出水面。

　　“7+3”动车组模式的活力释放

　　没有规模，就谈不上质量；没有质量，是不持续的。刘体斌认为，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。2010年底，长虹启动了新一轮管理组织构架的变革，把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。

　　如何让各个机组都释放活力？

　　以前动力主要集中在总部，这一次的改革，首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说，新一轮组织机构调整，主要是增加腰部力量。

　　从2010年11月开始，长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。

　　据长虹“十二五”规划的相关内容，在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下，长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

　　具体来说，就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

　　这次调整对长虹来说，不是表皮的痒痛，而是深入肌理的变革。其中，各产业集团以BU(子公司业务单元)为基础，经营产品和服务，建立经营管控中心；做实SBU(产业集团)，并赋予相应的自主经营权，以及一定程度上的投资权，成为战略管控中心；集团公司是财务管控中心，主要负责投资决策、资源的协调与分配等。这三个体系的全面建设和协调发展，将给长虹的业务经营带来实质性变化。

　　纵观世界500强的企业，没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的。通过产业结构调整，使各个层级需要的权力得到下放，形成了与公司战略匹配的管理构架，公司的资源亦实现了有效协同。经过组织架构变革的转轨，“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”，轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

　　从“三坐标”到“三转型”

　　规模“量”变、价值“质”变，这一双翅膀，将把长虹带向一个新的高度。

　　未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

　　除了“量”的增长，更有“质”的改变，打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒，加速“三转型”战略推进。

　　一方面，持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥有权，谋求市场话语权。智能压缩机2013年做到全球第一。另一方面，将以海外子公司为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤实施自主品牌业务推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡，以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配置资源，成为长虹发展的重要增长来源，力争用3-5年的时间，海外销售收入占比超过20%。

　　尤其值得一提的是，通过整合产业集团内部的优势资源，围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建设，建立起基于制造基础的服务产业化在的长虹民生物流公司、承担家电售后服务的快益点公司、以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆盖三四级城市(县乡镇)家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废旧家电回收及深加工处理的格润公司，从物流、IT、售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽子整体性解决方案，力争到2013年为集团贡献的收入比重达到30%以上。

　　其中，以长虹佳华为主体的IT数码分销业务和强化三四级城市终端渠道建设，广建自己的连锁经营店，将成为长虹在服务业方面寻求的突破点。

　　中金公司研究员指出，今年是四川长虹管理构架改革、建立激励机制重要的一年，公司基本面将得到持续改善，经营性盈利能力将得到持续提升，并认为随着等离子屏项目全面量产，智能电视、白电和IT通讯三大主业支撑盈利增长，公司综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。

　　罗清启认为，十二五期间，如何从规模增长的思维转向价值增长，至少也要规模增长和价值增长并重，成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言，突破发展格局的条条框框，在规模和价值增长中相得益彰，一个又好又快的长虹，将助推中国家电产业的发展至一个新境界。